本期導(dǎo)讀：
傳統(tǒng)百貨店的轉(zhuǎn)型路徑
區(qū)域零售商要將市場(chǎng)的主動(dòng)性發(fā)揮到極致
商業(yè)業(yè)態(tài)的代際變革要看質(zhì)而不是看形式
自主經(jīng)營(yíng)是零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)
對(duì)合伙人制度的獨(dú)特看法
不讓員工為企業(yè)的困難買(mǎi)單
曹和平做事的三原則
對(duì)當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)的三點(diǎn)建議
終于坐在了歐亞集團(tuán)董事長(zhǎng)曹和平的面前，履約一場(chǎng)已經(jīng)一年的訪談。曹和平是我非常尊敬的不多的企業(yè)家，他給我留下的最深印象是，對(duì)零售業(yè)的發(fā)展有著自己獨(dú)特的見(jiàn)解，他與全體中國(guó)零售人一樣處在全球最急速變化的形勢(shì)下，但始終保持著一個(gè)零售人的定力。
我和曹和平董事長(zhǎng)交流了半天，他的許多具有定力的閃光思想給了我許多的啟迪，這里，我把它整理出與大家一起分享。
傳統(tǒng)百貨店的轉(zhuǎn)型路徑
中國(guó)目前營(yíng)業(yè)面積在1-3萬(wàn)平米的傳統(tǒng)百貨店不下幾萬(wàn)家，這樣的百貨店在電商和線下各種新型的商業(yè)業(yè)態(tài)打壓下，經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)了很多的困難，主要體現(xiàn)在，第一，招商聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式使得零售商缺乏了經(jīng)營(yíng)上的主動(dòng)性，更缺乏了價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)性；第二，由于營(yíng)業(yè)面積過(guò)小無(wú)法向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型發(fā)展。
歐亞集團(tuán)旗下這樣的百貨店不少，曹和平的轉(zhuǎn)型方式是，將傳統(tǒng)百貨店轉(zhuǎn)型為擴(kuò)大版的超市，并將傳統(tǒng)百貨店的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容縮小。鎖定3公里范圍內(nèi)的目標(biāo)顧客，給到消費(fèi)者一個(gè)空間上的吸引力理由。原來(lái)的百貨店只有購(gòu)物的一個(gè)元素，轉(zhuǎn)型為擴(kuò)大版的超市了日常生活的元素都具備了。曹和平認(rèn)為，擴(kuò)大版的超市不能是購(gòu)物中心，否則元素太多！他更強(qiáng)調(diào)，擴(kuò)大版的超市絕對(duì)不能有百貨店的概念，否則很難成功。
中國(guó)的許多零售業(yè)者都在研究與實(shí)踐傳統(tǒng)百貨店的轉(zhuǎn)型，歐亞轉(zhuǎn)型的案例意義在于，各企業(yè)一定要根據(jù)自己所處市場(chǎng)的特點(diǎn)選擇轉(zhuǎn)型的方向，而不能抄襲，但歐亞成功轉(zhuǎn)型的案例，也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了大型超市在中國(guó)市場(chǎng)還是有著一定的發(fā)展空間的，但一定要因地制宜。
區(qū)域零售商要將市場(chǎng)的主動(dòng)性發(fā)揮到極致
在談到國(guó)內(nèi)區(qū)域零售商與國(guó)際跨國(guó)零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曹和平認(rèn)為，國(guó)際跨國(guó)零售商體量大，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，但靈活性和機(jī)動(dòng)性弱，區(qū)域零售商在主觀能動(dòng)性上的發(fā)揮占優(yōu)，適應(yīng)市場(chǎng)的機(jī)動(dòng)性要強(qiáng)，這種機(jī)動(dòng)性可以反應(yīng)在價(jià)格上，也可以反映在業(yè)態(tài)規(guī)模的大小選擇上等等，總之，要力求把自己對(duì)市場(chǎng)的主動(dòng)性發(fā)揮到極致！歐亞企業(yè)在市場(chǎng)上的主動(dòng)性的案例許許多多，比如價(jià)格的網(wǎng)上對(duì)標(biāo)，量本的分析等業(yè)內(nèi)都很清楚了這里就不一一細(xì)說(shuō)了。
商業(yè)業(yè)態(tài)的代際變革要看質(zhì)而不是看形式
對(duì)近幾年來(lái)零售業(yè)中的各種業(yè)態(tài)代際迭代層出不窮的看法，曹和平認(rèn)為，所謂的“代”應(yīng)該是新生的東西，在質(zhì)上起了變化才算“代”，許多企業(yè)在推出一種新的業(yè)態(tài)之后不斷地推出新的版本，這只能說(shuō)是完善而絕對(duì)不是創(chuàng)新，不能把創(chuàng)新當(dāng)做一種口號(hào)在哪里吶喊，為自己貼上創(chuàng)新的標(biāo)簽!
就如傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)企業(yè)的改制那樣，如果不改變現(xiàn)有管理者的只是人力資源認(rèn)定的管理層性質(zhì)，不改變它的資本屬性，就不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。這個(gè)道理實(shí)際上與商業(yè)業(yè)態(tài)的代際變化是一樣的，不喊口號(hào)做好實(shí)事才是當(dāng)下中國(guó)最需要的。
自主經(jīng)營(yíng)是零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)
主張商業(yè)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)是我一貫以來(lái)的主張，為此，我特向曹和平董事長(zhǎng)請(qǐng)教對(duì)這個(gè)主張的看法，曹和平認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)的初衷是經(jīng)營(yíng)單位，是商場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)的管理單位，當(dāng)買(mǎi)方市場(chǎng)形成之后，企業(yè)一定要有自營(yíng)元素、租賃元素和聯(lián)營(yíng)元素，這三種方式互不排斥，但自營(yíng)元素一定是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反映的是企業(yè)的市場(chǎng)能力。
歐亞集團(tuán)在自營(yíng)上這幾年不斷加大力度，家電的自營(yíng)比重占80%，商超的自營(yíng)比重占70%。目前，歐亞集團(tuán)的采購(gòu)體系分成三個(gè)體系，第一，集團(tuán)采購(gòu)，對(duì)大宗大量的商品集團(tuán)采，第二，系列采，即集團(tuán)公司下的三大業(yè)態(tài)系列分業(yè)態(tài)的采購(gòu)，但當(dāng)系列采購(gòu)規(guī)模達(dá)到大宗和大量時(shí)劃入集團(tuán)采購(gòu)；第三，門(mén)店采，對(duì)一些少量和反應(yīng)地區(qū)特別需求的商品也允許門(mén)店采購(gòu)，以保證統(tǒng)一采購(gòu)體系下的“千店千面”。
對(duì)合伙人制度的獨(dú)特看法
合伙人制度是這幾年零售企業(yè)中很風(fēng)行的人力資源激勵(lì)制度，褒貶不一，曹和平對(duì)合作人制度的看法是有相當(dāng)?shù)纳疃群酮?dú)特的看法。他認(rèn)為，合伙人制對(duì)企業(yè)而言還是屬于少數(shù)人的激勵(lì)，而不是普眾的激勵(lì)機(jī)制，還是屬于企業(yè)操作層面上的事，合伙人制的本質(zhì)還是資本與雇傭者的關(guān)系，對(duì)企業(yè)而言，真正的激勵(lì)來(lái)自與職工如何分享企業(yè)的資產(chǎn)性利益，歐亞集團(tuán)在這方面已經(jīng)邁出了實(shí)質(zhì)性的步伐。
不讓員工為企業(yè)的困難買(mǎi)單
對(duì)企業(yè)而言可能都會(huì)有暫時(shí)性階段性的困難，許多企業(yè)一般都會(huì)采取減員增效的方式來(lái)度過(guò)困難期，但在歐亞則采取了完全不同常規(guī)的做法，曹和平認(rèn)為企業(yè)不能讓員工為困難買(mǎi)單，這是企業(yè)凝聚力的核心，如果做不到這一點(diǎn)企業(yè)就不能保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定并具有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，曹和平采取的是堅(jiān)持企業(yè)的發(fā)展，在發(fā)展中通過(guò)增員增效來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，歐亞集團(tuán)現(xiàn)在能不斷地引入各路優(yōu)秀人才，企業(yè)員工隊(duì)伍穩(wěn)定向上，與“不讓員工為企業(yè)的困難買(mǎi)單”的原則密切相關(guān)。
曹和平做事的三原則
曹和平做事有三條原則：即法理研判原則、市場(chǎng)研判原則、情理研判原則。曹和平的做事宗旨是嚴(yán)格按這三條原則來(lái)做的，而且一般都要求要同時(shí)符合這三條原則才做。有兩個(gè)案例給我留下了深刻印象。長(zhǎng)春有一家當(dāng)?shù)氐某衅髽I(yè)叫恒客隆，在恒客隆超市的主力店旁邊有一個(gè)物業(yè)，物業(yè)的所有者邀請(qǐng)歐亞也去開(kāi)一家超市，從市場(chǎng)研判的角度歐亞完全可以去開(kāi)，但曹和平認(rèn)為，歐亞是家大公司如果真的去開(kāi)了，對(duì)歐亞來(lái)說(shuō)會(huì)增加市場(chǎng)的占有率，但對(duì)恒客隆超市來(lái)說(shuō)，可能會(huì)是摧毀性的，歐亞最后決定不能去開(kāi)。
另有一事，歐亞集團(tuán)成立了一家小貸公司，投資了300萬(wàn)，3個(gè)月就盈利了500萬(wàn)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，但曹和平發(fā)現(xiàn)，歐亞小貸公司的主要客戶都是自己的商戶，歐亞為他們提供擔(dān)保和保理業(yè)務(wù)，雖然小貸公司盈利很好，但從情理上講曹和平認(rèn)為是不對(duì)的，不應(yīng)該這樣來(lái)賺自己商戶的錢(qián)！曹和平的這種做事原則給中國(guó)的零售業(yè)者提供了這樣一個(gè)典范，遵紀(jì)守法按市場(chǎng)規(guī)則去做，但更要有情感性職業(yè)操守的恒久堅(jiān)持。
對(duì)當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)的三點(diǎn)建議
曹和平是一個(gè)有定力的零售業(yè)領(lǐng)袖，他對(duì)當(dāng)下的中國(guó)零售業(yè)的熱鬧現(xiàn)象提出了三點(diǎn)建議：
1，少一點(diǎn)理論和口號(hào)，多一點(diǎn)行動(dòng)。這個(gè)建議與我的理念也非常吻合，當(dāng)前中國(guó)的零售業(yè)太過(guò)喧囂嘈雜，各種新的理論和口號(hào)太過(guò)泛濫，這是非常不正常的，這種理論和口號(hào)往往是炒作的成分更多，但它會(huì)擾亂正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和秩序，所以，有定力者要提高自己的判別力。
2，零售企業(yè)要做持久的贏家。曹和平認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)猶如馬拉松比賽，不在于起點(diǎn)的快慢，而在于途中的堅(jiān)持，不是百米沖刺賽，從來(lái)持久的贏家都不是第一步?jīng)_出去的。這就是零售這個(gè)行業(yè)要求的企業(yè)家的特長(zhǎng)和特點(diǎn)。
3，零售業(yè)是個(gè)互為的行業(yè)。曹和平認(rèn)為商業(yè)企業(yè)是個(gè)競(jìng)合的主體，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的常態(tài)，但更多的是合作。零售企業(yè)與供應(yīng)商之間不是零和的游戲，而是互為的關(guān)系，與顧客之間也是互為的關(guān)系，商家與商家之間也應(yīng)該是這樣的關(guān)系。市場(chǎng)各要素之間這種互為的關(guān)系才能形成良性的市場(chǎng)秩序。
可以這樣說(shuō)，如果我們能夠按照曹和平董事長(zhǎng)做事的三原則和對(duì)零售業(yè)發(fā)展的三點(diǎn)建議行事，我們這個(gè)行業(yè)會(huì)少多少惡性競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)序的市場(chǎng)行為啊!但是，要保持理性和冷靜的思維方式不為外界喧囂嘈雜所干擾，是多么地不容易啊！
今天，在一個(gè)自媒體泛濫的網(wǎng)絡(luò)世界，非理性的東西鼓噪的昏天黑地，而理性的東西到?jīng)]有得到呼吁，過(guò)度的商業(yè)炒作害死了不少人！它讓商業(yè)人才不知所措，產(chǎn)生恐懼，到處試錯(cuò)到后來(lái)一無(wú)所得并且還是不明事理。曹和平董事長(zhǎng)對(duì)零售業(yè)的告誡與提醒是，零售人不要隨著時(shí)代的熱點(diǎn)而改變自己的主張和初心，十分的珍貴！
在中國(guó)零售業(yè)的上市公司中，歐亞集團(tuán)的股票走勢(shì)是不溫不火最穩(wěn)定的，后面是歐亞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)穩(wěn)定的背景。歐亞集團(tuán)從1986年制定“三星戰(zhàn)略”，現(xiàn)在已經(jīng)完成在吉林省的“小星”布局戰(zhàn)略，進(jìn)入黃河流域的“中星”布局戰(zhàn)略，在這個(gè)戰(zhàn)略中歐亞已經(jīng)進(jìn)入了以黃河流域?yàn)橹行牡奶炷虾１笔粋€(gè)省份，并在河南、山東、內(nèi)蒙、青海和海南這五個(gè)市場(chǎng)里已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，歐亞的發(fā)展是穩(wěn)扎穩(wěn)打的，值得敬佩。
就我個(gè)人而言，是在一年多前對(duì)東北一家企業(yè)的救助中，認(rèn)知了曹和平為人的真誠(chéng)和中國(guó)零售業(yè)南北一盤(pán)棋的大格局思路，他的人格魅力是令人震撼和感動(dòng)的！
